判斷題的核心是對外部的趨勢，對市場機會做出合理判斷。判斷題是 企業決策團隊在進行戰略設計時要做的第一件事，企業只有找到趨勢和機 會，才能夠為自身運營提供方向。在此，拋磚引玉的提出自己的一些看法。
對趨勢的判斷，原有的一些戰略咨詢工具，如 PEST 的工具依然有效， 即對政治、經濟、社會、技術的宏觀分析與判斷，來澄清政府的政策導向、 經濟發展趨勢、社會變革節奏及技術發展水平等，對于產業和行業的影響， 繼而推斷需求和競爭的可能變化。趨勢的判斷至關重要，沒有人能夠與趨 勢為敵，很多企業很努力，但是收效甚微，很可能就是這些企業不在趨勢 里。判斷趨勢，不但要有行業視野，還要有產業視野；不但要有區域視野， 還要有全球視野。要全方位對影響自身的不可控因素進行較為全面的分析 和判斷，這需要專業部門來完成，而不是參加各種會議道聽途說。
判斷機會，主要圍繞視野范圍內的行業或者產業的發展潛力進行，判斷 的方法需要我們進行重新思考，在管理咨詢界較為流行的 BCG 矩陣（Boston Consulting Group’s Matrix）或者 GE 矩陣（GE Maxtix/Mckinsey Matrix） 可能會失效，原因是該工具主要是獨立為現有的業務進行發展機會和潛力判 斷，在崇尚多元多重結構組織的商業模式下，業務組合可能會更有意義，而 不是單一業務單獨分析。那么，該如何分析呢？核心是圍繞外部的市場和客 戶來做分析，而不是圍繞現有業務開展分析，分為以下兩步。
第一步，在視野范圍內，按照體量和增速兩個指標來評判某個行業， 如規模巨大的市場和增速較快的市場，始終是比較有吸引力的。如在手 機、服裝、汽車等領域，永遠不缺乏新聞（如董明珠從家電行業投資汽 車行業），可謂成功者與沒落者此起彼伏。原因很簡單，大市場孕育大機會，大機會觸發大能量。正如當年本田從摩托車領域進軍汽車領域，很 多專家學者不看好，但是本田內部的想法就很簡單，這么大的市場，僅 由那么幾家企業（福特、通用、凱迪拉克等）霸占，如果能夠進入，就 可以分到很大一杯羹，本田和豐田這些日本企業的成功刷新了傳統戰略 的思路。另外，增速很快的市場，如互聯網行業，可謂機會叢生，變化 多端。將“體量”和“增速”兩個指標進行組合，其實可以形成四個象 限的市場，分別是戰略市場（大體量—高增速）、挖潛市場（大體量—低 增速）、新興市場（小體量—高增速）、觀察市場（小體量—低增速）。
第二步，利用“十字”擴張法構建產業網絡地圖，利用體量和增速組 合判斷市場的可能性，利用技術和市場進行組合評判可行性，判斷其是機 會還是陷阱。企業主要圍繞技術維度，將自身能力與外部機會之間進行 比對，是否具備進軍的能力和實力。匯川技術是一家成立于 2003 年的變 頻器生產制造企業，目前業務已經發展為五大事業集群 60 多個行業線， 2015 年成立了行業拓展部，目的是不斷擴展技術的應用空間；通過現有 技術和市場兩個維度，動態擴張市場空間；通過現有客戶的新技術需求， 培育新業務，通過技術的市場應用，開拓新市場。技術和市場的互動過程 中實現業務版圖的持續擴張，未來，匯川技術計劃建設 300 條行業線。

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