德國鐵血宰相俾斯麥曾說：“只有向后看得更深遠的民族，才能向前 看得更清楚。”同樣，對于企業來說，面向未來做戰略時，第一步應當是進行深刻的戰略反思。
戰略反思分為三個方面：第一，企業過去是怎么成功的？第二，企 業目前面臨哪些挑戰？第三，企業是否具備未來持續成功的條件。按照 時間的維度，從歷史角度進行深刻的戰略反思，提出企業從過去走向未 來的方向和路徑。
企業過去是如何成功的
這是企業的歷史回顧，這個歷史回顧對于很多中國企業來說，是不 大愿意提及的，但是，無論如何，企業必須正視歷史、正視過去。
企業目前面臨哪些挑戰
運籌學之父艾可夫說過：“我們的失敗，一般不是因為我們無法解決 面臨的問題，而是因為我們無法面對真正的問題。”企業必須清楚影響我 們陷入困境的因素，即企業的內外部環境發生了哪些變化，讓原本的獲 利之道失效或者受到影響？內外部的不可控因素是具有普遍影響的，不 做太多討論，但是企業在可控因素上可以完成自檢。自檢工具無須太復 雜，我將企業自檢工具稱為行業趨勢表和企業活力表。行業趨勢表包括 三個方面內容：即需求總量增速、平均利潤率和渠道銷售結構；企業 活力表包含五個方面的內容，即產品銷售結構、客戶結構、市場結構、 利潤結構和人員結構。
行業趨勢表中，需求總量增速，反映整個行業的變化趨勢，是屬于 增量市場還是存量市場，公認的指標是增速與 GDP 的增速比較，如果連 續三年增速高于 GDP，說明這個市場屬于增量市場，如果連續三年增速 低于 GDP，說明這個市場進入了存量市場；平均利潤率反映整個行業的 獲利水準，體現行業的成熟程度；渠道銷售結構反映傳統渠道和互聯網 渠道銷售的對比情況，可以體現客戶消費習慣的變化情況。
企業活力表中，產品銷售結構主要看企業新老產品的銷售占比情況， 如果一個企業產品銷售中 40% 以上是四年內的產品，10% 以上是當年新品， 說明產品結構較為合理；客戶結構主要看新老客戶的增減情況，如果一個企業能夠保持每年 10% 的新客戶遞增，并且老客戶有計劃地淘汰，說明客 戶結構較為穩定；市場結構主要看新市場的開發情況，如果每年保持 10% 以上的新市場遞增速度，說明市場結構良好；利潤結構主要看產品的毛利 水平，如果高、中、低檔產品毛利水平符合 3:5:2 的基本比例，說明企業 的利潤水平良好，產品組合合理；人員結構主要看核心骨干的穩定性和人 才梯隊的合理性，如果核心骨干流動性很少，說明人員結構牢固，如果高、 中、低端人才的比例符合 1:3:6 的大體比例，說明人才梯隊穩定。
對照行業趨勢表和企業活力表，企業可以完成一個簡單的自測，評 價出企業獲利能力、獲利方式、活力水平等情況，查找在哪些地方存在 問題或者說在哪些方面失去優勢。
企業是否具備未來持續成功的條件
我們在定義未來的，需要審視一下自身哪些方面與未來的成功具有 匹配性，如在人才隊伍、資金積累、決策團隊、企業文化和品牌影響力 等方面，是否具備優勢或足夠的實力，是否可以為未來持續走向成功提 供必要的保障。
“企業過去是如何成功的”與“企業目前面臨哪些挑戰”進行組合分 析，就可以找到企業經營問題的癥結所在，找到過去成功方式失效的原 因；“企業目前面臨哪些挑戰”與“企業是否具備未來持續成功的條件” 進行組合分析，就可以找到企業轉型變革的方向和要求。

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